Скандал разразился летом 2014 года в США. Многие эксперты в корпоративном управлении уже окрестили этот кейс исторически значимым для корпоративного управления и предрекли ему отдельное место в курсах по корпоративному управлению Гарварда и других ведущих вузов США. Это единственный случай такого масштаба, когда стейкхолдер – работники, потребители, поставщики, а не совет директоров и контролирующий акционер, – решили, кто будет управлять компанией {1}. Кейс описывает семейные разборки между братьями-акционерами, которые поставили под удар 25-тысячную армию работников компании и их семьи, а также сотни малых бизнесов, вызвав тем самым социальные волнения одновременно в трех штатах. Для меня этот кейс стал еще более примечательным тем, что я, как постоянный покупатель сети гипермаркетов Market Basket, воочию мог засвидетельствовать все последствия плохого корпоративного управления в семейной компании.
Market Basket
Сеть магазинов Market Basket является известной крупнейшей сетью продуктовых гипермаркетов в штатах Массачусетс (столица – г. Бостон), Нью Хэмпшир (столица – г. Конкорд), Мэйн (столица – г. Портлэнд). Сеть насчитывает 74 гипермаркета и управляется семейной компанией DeMoulas Super Markets, Inc., которая была основана двумя эмигрантами из Греции в 1917 году. На сегодня в Market Basket трудится более 25 тыс. сотрудников, а годовой объем продаж превышает $4 млрд. Данная сеть известна каждому, кто живет в трех названных штатах. Количество гипермаркетов растет ежегодно. Каждый год открываются все новые и новые магазины. Агрессивное управление издержками (cost management) и ассортиментом, а также наличие других уникальных техник в работе этой компании, приводит к моментальному закрытию других крупных соседствующих гипермаркетов по всей округе – в любом месте вновь открытого магазина. Я сам свидетель того, как вновь открывшийся, второй по счету, магазин в Хилсборском округе штата Нью Хэмпшир привел к немедленному закрытию соседствующих гипермаркетов известной сети Stop&Shop, а также Shaws.
Как все началось
Утром 18 июля 2014 года привычный приветливый Market Basket было не узнать. Вместо обычного Can I help you? потребители услышали бодрое, но менее понятное для всех Boycott! – от персонала и менеджеров компании всех ее магазинов. Вместо привычных стендов с текущими акциями по дисконту, новыми поступлениями и т.д. на тот или иной вид товара покупатели увидели стенды, призывающие поддержать президента компании, которого совет директоров сместил с должности и уволил. Управляющие менеджеры гипермаркетов стояли у входа с просьбой к каждому покупателю подписать петицию в поддержку президента компании. Поставщикам отказывали в принятии товаров. Все недоумевали. Никто не понимал, в чем дело… Пока не закончились товары на полках…
Что же произошло с процветающим бизнесом?
Будучи семейной компанией, DeMoulas Super Markets, Inc. принадлежала и управлялась двумя двоюродными братьями – внуками одного из тех двух греческих эмигрантов-основателей, учредивших компанию в 1917 году, которому досталась компания. Arthur Telemachus Demoulas (Телемачус) и Arthur Stephen Demoulas (Стефан) – двоюродные братья, являющиеся основными акционерами. Один из них, Телемачус, занимал пост президента компании. Другой, Стефан, занимал пост председателя совета директоров. Оба – родные внуки основателя компании, деда Атанасиоса, который эмигрировал в США в 1906 из Греции. 23 июня 2014 года после многолетних внутрисемейных междоусобиц между двумя братьями на заседании совета директоров стараниями брата Стефана (председателя совета директоров) президент компании (Телемачус) был уволен с должности вместе с двумя его заместителями. В этом Стефану помогла его сноха, супруга его младшего брата, добавив ему необходимое количество голосов для претворения в жизнь решения об увольнении президента. Вместо Телемачуса президентом компании был назначен человек со стороны, больше известный в других отраслях бизнеса, но также специализирующийся в продажах.
В чем была уникальность уволенного?
Телемачус был по-настоящему любим коллективом, знал тысячи простых работников по именам, знал имена членов их семей, принимал участие в событиях, юбилеях, похоронах и т.д. Президента Телемачуса любили и уважали все работники в компании. С ним также связывают и учреждение программы по оплате компанией обучения сотрудников в вузах, а также по участию коллектива в прибылях компании. Экс-президент компании всячески поддерживал развитие работников и создал благоприятные условия работы. Люди работали в компании десятилетиями. Менеджмент компании набирался только из числа сотрудников, вышедших из простых работников магазинов. Телемачус был для всех отцом компании. Все это, а также то, что в планах нового руководства и контролирующего акционера была полная продажа (или распродажа по частям) бизнеса и (или) активов, активизировало менеджеров и персонал компании на активную защиту своего босса. Работники не восприняли нового президента, а контролирующий акционер, стоящий за ним, не был так близок к бизнесу, как президент компании.
Последствия увольнения президента компании
В качестве протеста против увольнения Телемачуса добровольно покинули свои посты сразу 6 высокопоставленных менеджеров компании. Далее, начиная с 18 июля 2014 года, все менеджеры всех 74 гипермаркетов (по некоторым данным, 71 гипермаркета) начали активную работу по бойкотированию решения совета директоров и требованию восстановления Телемачуса на должность президента. К работе по поддержке уволенного президента в течение нескольких дней подключился весь многотысячный коллектив компании, а также постоянные покупатели, поставщики, сочувствующие. В тот день не все еще осознавали, чем обернется этот, казалось бы, краткосрочный бойкот. Не понимали этого и сами братья-собственники, и правительства этих штатов, в которых расположена эта сеть гипермаркетов с более чем 25-тысячной армией персонала и сотрудников. Для большей части населения этих штатов данный гипермаркет был самым оптимальным местом закупок продовольствия, а также местом, где трудятся их близкие родственники. Уже в течение считанных дней полки магазинов полностью опустели из-за отсутствия новых поставок. Уже через неделю в магазинах не было покупателей. Логистика была полностью подорвана. Поставки товаров не принимались магазинами – бойкот. Парковки, рассчитанные на сотни автомобилей, пустовали. В самих магазинах оставались лишь дежурные кассиры – по одному на весь гипермаркет! Продавать-то было почти нечего. Весь коллектив ежедневно, неделю за неделей, выходил на улицу с транспарантами и плакатами. В считанные дни магазин превратился в полностью убыточный бизнес. Продажи упали на 90%. Компания несла колоссальные убытки. Значительная часть персонала, митингующая в часы работы, увольнялась новым менеджментом, а взамен быстро набирался новый персонал. К полному закрытию были уже готовы 10 гипермаркетов. Новый менеджмент не смог остановить акции протеста и возобновить работу гипермаркетов. Расходы потребителей региона, связанные со сменой места закупки продовольствия возросли от 20% до 100%, что вызывало негодование потребителей. Потребители встали на сторону работников. Удобство шопинга в этой сети не смогли заменить и конкуренты. Многие поставщики, основным покупателем которых являлся гипермаркет, стали закрываться или банкротиться. Корпоративный скандал грозил серьезно повысить процент безработных в регионе. Перед каждым магазином ежедневно с плакатами и транспарантами митинговали лояльные – но уже почти безработные – сотрудники, а также преданные покупатели и члены их семей. Отдельные демонстрации в штате Массачусетс набирали до 10 тыс. человек. Все требовали только одного – восстановления на должность уволенного президента Телемачуса. Бойкот затянулся. К концу августа многие наблюдатели и бизнес-пресса уже сомневались в какой-либо возможности восстановления причиненного ущерба бизнесу и репутации компании. Бизнес компании был развален самими сотрудниками в результате бойкота. Совет директоров рассматривал различные предложения от собственников конкурирующих гипермаркетов. Вновь назначенный менеджмент был полностью байкотирован сотрудниками компании и сидел практически изолированно в отдельной части офиса.
Как все завершилось
Все это время, вплоть до 17 августа 2014 года, делалось много различных попыток примирения сторон и выхода из тупиковой ситуации. 17 августа 2014 года Телемачус сделал очередное предложение о выкупе всех акций, принадлежащих Стефану, за$1,5 млрд. Однако Стефан отверг это предложение, как и многие другие. Страсти бушевали. Все три штата нервно следили за уже изрядно поднадоевшим конфликтом двух братьев. И, наконец, 27 августа 2014-го, под давлением со стороны правительства штатов, известных бизнесменов, певцов, протестующих работников и переговорщиков всех мастей Стефан согласился продать свои акции Телемачусу. Акции Стефана были полностью выкуплены Телемачусом по цене $1,5 млрд. Оставалась одна проблема. Мало кто уже представлял себе возможным спасти бизнес, восстановить его в том виде, в котором он был до кризиса, даже после того, как конфликт был уже исчерпан. Бизнес был полностью развален. Разве что чудо могло восстановить все! Таким чудом стал сам Телемачус . Управленец розничными сетями магазинов в третьем поколении, имевший авторитет отца для своих работников Телемачус со своей прежней командой в течение 30 дней полностью восстановил весь бизнес! Работники быстро и послушно вернулись на свои места. Началась работа с поставщиками. Покупатели вернулись при первом же упоминании о возобновлении работы магазина. Часть ушедшего в другие компании персонала пришлось заменять. Ассортимент восстанавливался очень медленно, но небезуспешно. Персонал магазинов гордо принимал поздравления счастливых покупателей и просто наблюдателей.
Выводы
У этой истории счастливый конец. Но все могло быть и по-другому. Совет директоров всерьез рассматривал реальные предложения о выкупе со стороны различных конкурирующих компаний, в том числе такого монстра, как бельгийская Delhize Group (владелец сети гипермаркетов Hannaford), годовые объемы продаж которого составляют 21 млрд евро. Как это ни банально звучит, но виной всему ужасное корпоративное управление. Ошибки, которые были сделаны дедом, основателем компании, а затем не исправленные сыновьями, а далее внуками, проявились со всей серьезностью спустя 90 лет существования компании! На протяжении всего этого времени семейные конфликты вспыхивали и трясли компанию, причиняя ущерб бизнесу. Стоить ли говорить, что, уволив Телемачуса с поста президента, Стефан и другие родственники быстро распределили $250 млн из кошелька компании среди акционеров – именно этому до момента своего увольнения упорно препятствовал Телемачус. Родственные отношения будоражили компанию постоянно и чуть не привели к ее гибели. Эффективных механизмов регулирования вопросов управления в компании так и не было разработано. При наличии таких механизмов все подобные встряски могли бы быть предотвращены. Не приведенная в соответствие с международными стандартами система корпоративного управления имеет обыкновение лопаться как пузырь – в один момент меняя судьбы людей, компаний и даже стран. Каждый раз это локальный кризис. Подкрадывается он незаметно, пока бдительность менеджмента и акционеров усыплена приятными отчетами о доходах.
Аналогии с Казахстаном и Центральной Азией
В условиях Казахстана и Центральной Азии успешный бизнес также часто принадлежит узкому кругу лиц. Однако в силу культурной и исторической специфики инструменты корпоративного управления для центральноазиатских стран категорически нельзя брать c готовых стандартов Запада – в каждом случае нужно индивидуально подбирать отдельные стандарты, предварительно адаптировав их под специфику компании и страны. Иначе это пустые затраты. Это продиктовано многими факторами, которые мы не ставим целью рассматривать в настоящей статье. В этом смысле мне понятно разочарование многих, кто уже пытался внедрить хорошее корпоративное управление, получив от этого только дополнительные затраты и зачастую бесполезные процедуры. Я много раз повторял в своих публикациях, что правильно внедряемые стандарты корпоративного управления должны повышать стоимость компании, а не добавлять новые затраты. Если этого не происходит – значит все сделано верно. Каким образом происходит повышение стоимости? Тут нет никакого волшебства. При правильном рассчитанном внедрении стандартов корпоративного управления происходит снижение (!) затрат, повышение доходности бизнес-подразделений, все это в итоге увеличивает чистый кеш-флоу, что в свою очередь приводит к стоимости самой компании – стандартная формула расчета стоимости компании (через дисконтированные денежные потоки). В условиях Центральной Азии есть масса других выгод для собственника, менеджеров и персонала от правильно внедренных стандартов корпоративного управления, которые я постараюсь осветить в своих следующих работах. Скандал с сетью гипермаркетов компании DeMoulas Super Markets, Inc. вышел далеко за рамки старой греческой семьи и вызвал последствия, которые могли оказаться роковыми для самой компании, для ее работников и для государства. И хотя компания успешно вышла из настигшего ее кризиса корпоративного управления, ее судьба была отдана на откуп случайностям в отсутствие нормальных стандартов корпоративного управления. Более того, кто знает, на каких высотах сегодня находилась бы компания, если бы она своевременно внедрила соответствующие ее особенностям стандарты корпоративного управления и сбросила с себя феодальные традиции управления. Ведь на сегодняшний день эта компания не только не является публичной, но даже и не имеет собственного веб-сайта… В завершение Следует отметить, что, несмотря на все приятные ощущения от чтения отчетов с растущими доходами и независимо от таланта руководителя, система корпоративного управления требует отдельного внимания и экспертных познаний в этой области. Будучи игнорированной, система корпоративного управления рано или поздно сама потребует к себе внимания, но очень жестко – как было в данном примере. В странах Центральной Азии это проявляется чаще в виде неразрешимого конфликта на самых верхах, добровольной отставки руководителей, отъема бизнеса одни акционером у другого с участием финансовой полиции, судов, криминала, а также взаимных исках, арестах, бегах руководителей и т.д. Узнаете? Конечно! А ведь это все можно предотвратить легко, приятно и полезно – так же как принимать вовремя недостающие организму минералы и витамины, вместо того, чтобы получить внезапный приступ и делать операцию. Скандал в сети гипермаркетов Market Basket утих, но до определенного времени. Акционеры так и не приняли важных мер с точки зрения корпоративного управления. Как известно, ошибки в системе корпоративного управления семейных компании сказываются со всей серьезностью именно в третьем поколении семейных акционеров, а это был как раз наш случай. Классика! Значит, все повторится, но уже с сыновьями или внуками самого Телемачуса…
[1] Я не беру в расчет систему ко-детерминации в немецкой модели корпоративного управления, которая не доказала свою эффективность.
Автор: Нурлан Сарсенов, управляющий партнер SARSENOV ADVISORY, Нью Йорк, США, эксперт по внедрению международных стандартов корпоративного управления, сертифицированный комплаенс профессионал США, Ph.D, MBA, автор книги «Проблемы применения и внедрения принципов корпоративного управления».
