Цифровизация банковского сектора в Центральной Азии вышла на новый этап. Технологии стали доступными и перестали давать банкам конкурентное преимущество. Возникает вопрос: за счет чего расти дальше?
По оценке эксперта по финансам и трансформации бизнес-процессов, в ней оказываются многие банки после первого этапа цифровизации.
Бахтиер Эшонкулов – профессионал с более чем 20-летним опытом работы в финансовом секторе, а также в международных консалтинговых организациях, начиная с 1995 года. Он является членом Ассоциации Присяжных Сертифицированных Бухгалтеров Великобритании (FCCA) и членом Казахстанской Ассоциации Независимых Директоров (QID) в текущее время генеральный директор Astana Hub Cloud и член наблюдательного совета банка "Эсхата". Он сопровождал инвестиционные проекты, проводил комплексную проверку компаний и готовил их к выходу на биржу, обеспечивая клиентам привлечение многомиллионных инвестиций.
Цифровизацию он рассматривает как инструмент развития бизнеса. По его наблюдениям, в большинстве банков региона цифровые решения внедрялись разрозненно и развивались вне единой системы. Как итог – формирование IT-среды, где продукты и процессы слабо связаны между собой. Успешные же банки региона сразу развивали экосистему целиком. В их числе, например, Kaspi Bank (Kaspi.kz).
Еще один пример такой модели – кейс банка "Эсхата"". Банк начал цифровизацию одним из первых в Таджикистане, и к моменту подключения Бахтиера Эшонкулова в 2023 году уже встроил в работу некоторые технологии. Однако именно проведенный анализ позволил выявить основную проблему – решения развивались изолированно и не были объединены в единую систему, что и сдерживало рост.
Удалось не только диагностировать проблему, но и предложить новую модель развития – построение единой цифровой экосистемы. Что стало следствием запуска масштабной трансформации в 2024 году. По его инициативе работа началась с инфраструктуры: был создан корпоративный дата-центр, усилены онлайн-продукты, внедрены цифровые депозиты и международный стандарт финансовых сообщений ISO 20022.
Параллельно была инициирована автоматизация ключевых процессов. В результате менее чем за год порядка десяти программных роботов начали выполнять ежедневные операции, что позволило снизить нагрузку и повысить точность.
Однако на этом этапе масштабирования возникла новая сложность. "Даже если отдельные цифровые решения работают, их сложно быстро распространить на весь банк, – говорит Б. Эшонкулов – Возникают проблемы с координацией между командами".
Это потребовало пересборки управленческой модели. По предложению Б. Эшонкулова банк перешел к гибким практикам управления.
Совместно с Sbergile были внедрены Agile-подходы, сформированы Scrum-команды, разделены операционные и проектные функции. Это повысило прозрачность процессов и улучшило распределение нагрузки.
Результаты этих изменений стали заметны уже через шесть недель. Эффективность выполнения задач выросла с 40% до 90%, обращения в колл-центр сократились до нуля, а доля неуспешных платежей снизилась на 28%. На уровне бизнеса эффект оказался еще более ощутимым – среднедневная выдача кредитов выросла на 141%, клиентская база увеличилась с 220 тыс. до 330 тыс., а уровень просроченной задолженности снизился на 39%.
Мнение о том, что цифровизация в банках Центральной Азии "уже не имеет смысла", связано с тем, что базовые сервисы (мобильные приложения, онлайн-платежи и т.д.) стали стандартом. Дальнейшее развитие будет определяться более глубокими изменениями: переходом к open banking и обмену данными через API, масштабным внедрением ИИ, развитием встроенных финансов и экосистемных моделей, а также ростом роли цифровых валют и кибербезопасности.
Рынок в ближайшие годы будет меняться именно так. Конкурировать будут не технологии как таковые, а способность банков быстро интегрировать их в свои процессы и продукты. В этом смысле речь идет о переходе к более зрелой модели, где скорость адаптации становится ключевым фактором роста.
