Метафора про щедрый подарок правительства о сделке Народного банка с ККБ неуместна

Правительство выделило 2 трлн тенге, за счет которых абсорбированы проблемные кредиты и активы ККБ

6 июля 2017 года
    

По завершении сделки по покупке Казкома (ККБ) Народным банком читаю и слышу успевшее стать популярным, дескать, "не слишком ли щедрый подарок за 1 тенге"? По этому поводу хочу высказать свое частное мнение.

Про сделку

Правительство выделило 2 трлн тенге на очистку частного банка и затем продало его за 1 тенге другому частному банку. И метафора про щедрый подарок тут неуместна и отражает очень поверхностное суждение.

На самом деле что такое банк? Банк – это не только кредиты, это и обязательства перед вкладчиками, это деньги предприятия, юридических лиц (ЮЛ) и физических лиц (ФЛ). Если образно выразиться, то это такой большой котелок, в который собираются деньги и из которого деньги выдаются в виде кредитов. Но когда кредиты плохие, то встает вопрос о сохранности вкладов. Поэтому правительство, приняв такое решение, прежде всего думает об общем эффекте, который произойдет в результате неспасения большого банка. Кроме акционеров, свои деньги потеряют и вкладчики, которые не виноваты в плохом управлении банком. Поэтому в таких случаях есть общепринятая международная схема, когда правительство приходит на помощь и спасает проблемные банки.

В частности, в этой сделке была применена данная схема: правительство выделило 2 трлн тенге, за счет которых оно абсорбировало проблемные кредиты, проблемные активы ККБ, банк вычищен. За счет этих 2 трлн тенге банк произвел расчеты со своими контрагентами: с правительством, в том числе с государственными компаниями, которые держат деньги на счетах этого банка, с ФЛ, с Национальным банком, который предоставлял временную финансовую помощь. Это первая сторона вопроса.

Вторая сторона вопроса – почему продали Народному банку?

Понятно, что банк такого масштаба санировать и рекапитализировать мог только фининститут соответствующего размера, то есть равный по объему и не только в финансовом смысле. Предполагается, что Народный банк, купив за 1 тенге контрольный пакет акций ККБ, в качестве дополнительного капитала вольет 185 млрд тенге на докапитализацию ККБ. Таким образом, государство вместе с частным инвестором договорились о рекапитализации этого банка.

Банк – это громадная машина, для того чтобы осуществлять управление им, нужны, прежде всего, организационный ресурс, человеческий капитал и потенциал.

Естественно, Народному банку сейчас придется прилагать дополнительные усилия, для того чтобы наладить там управление.

Как мы знаем, прежние менеджеры ККБ покинули банк, сейчас туда пришла команда Народного банка, которая по сути дела попытается наладить повседневную работу этого банка, выстроить новую стратегию, вдохнуть в него жизнь, заниматься текущим операционным менеджментом, то есть администрировать кредиты, работать с вкладчиками, с текущей банковской клиентурой и прочее.

Именно поэтому наряду с финансовым ресурсом нужен громадный, колоссальный организационный ресурс, который есть, естественно, только у банка, сопоставимого по размерам с размерами ККБ.

Я думаю, в Казахстане другого банка, сопоставимого по размерам и организационному потенциалу, больше нет.

Народный уже анонсировал, что будет разрабатывать новую стратегию, искать элементы синергии в рамках консолидированной группы, и эти банки будут существовать раздельно. Я поддерживаю такое решение, потому что на самом деле слияние вот таких двух крупных финансовых институтов несет в себе большие риски. Во-первых, это разница в корпоративной культуре. Во-вторых, это колоссальный объем инвестиций, который сделан в развитие обоих банков. По сути, когда происходит слияние банков, вы стоите перед выбором. Необходимо выбрать какую-то одну операционную модель и принять ее за базу. Мигрировать клиентов из одной базы в другую, то есть передать активы и пассивы одного банка другому банку. Второй банк, с которого это все мигрирует, в результате становится ненужным. И его надо ликвидировать, сдавать лицензию.

Эффект синергии будет в экономии расходов на персонал (по моему опыту и по мировым практикам численность персонала сокращается на 30-40%). В масштабах бизнеса это не такая большая синергия, поскольку все эти процессы сопровождаются потерей клиентской базы, второе - теряется кадровый потенциал, то есть какое-то время, особенно если речь идет о том, что есть банк, который поглощает, и есть банк, который поглощается, то у поглощаемого банка происходит общая демотивация всех его целей и задач. И люди уходят, и клиенты уходят, в результате новая команда не может перехватить это.

На мой взгляд, лучше попытаться найти модель параллельного существования, сделать какую-то специализацию.

Про вызовы

Как я вижу дальнейшее развитие ситуации, перед руководящим составом Народного банка стоит непростая задача – донести два полных стакана, не расплескав воду, до одного сосуда. Эти фининституты приблизительно одного масштаба, и, бесспорно, в каждом есть своя культура, своя экология. Возможно, сейчас очень удачное время для банкиров, чтобы пересмотреть свои подходы, обновить состав, пригласить в команду представителей нового поколения управленцев. Мы, кстати, уже начали "омолаживать" ряды нашего правления – к примеру, к нам присоединился Галим Хусаинов, который, я считаю, является ярким представителем управленцев нового формата. В этом тренде мы видим большие перспективы.

Владислав Ли, председатель правления Банка ЦентрКредит

Следите за нашим Telegram - каналом, чтобы не пропустить самое актуальное
Подпишись прямо сейчас
Подписка на самые интересные новости из мира бизнеса
Подписаться
© Все права защищены - LS — ФИНАНСОВЫЙ ЖУРНАЛ    Условия использования материалов
Наше издание предоставляет возможность всем участникам рынка высказать свое мнение по процессам, происходящим, как в экономике, так и на финансовом рынке.